Рекрутинговое агентство Актив-Про
Рекрутинговое агентство Актив-про Саратов
(8452) 37-67-20
г. Саратов, проспект Строителей, 1.
e-mail: aktiv-agent@mail.ru, 376720@mail.ru
Статьи отрывок №1 из моей книги про ПДИ. 2013 год
Сказочное начало.
 
Все началось крайне неожиданно и быстро. Результат – я, студент психологического отделения Саратовского государственного университета (СГУ), веду психологическое сопровождение группы на проблемно-деловой игре (ПДИ) «Перспектива» в Доме творчества кинематографистов в Болшево. 1987 год - игра проводится по инициативе секретариата правления Союза кинематографистов СССР. Официальная версия темы игры – анализ и коррекция модели кинематографа в СССР. Неофициальная - Госкино СССР начинает сдавать свои позиции. В кино появилась новая сила — секретариат СК СССР.
 
В моей группе П. Тодоровский. Оказывается, фильм «Верность», который получил приз за лучший дебют на Венецианском кинофестивале 1965 года, он снимал в Саратове.  Кроме него запомнился Ф. Хитрук – классик советской мультипликации. Его фильм «История одного преступления» считается началом нового стиля в советской мультипликации. Наиболее известны его мультфильмы о Винни-Пухе, каникулы Бонифация. Интересно было общаться с народной артисткой СССР Ноной Мардюковой и Павлом Лебешевым (работал оператором-постановщиком с такими режиссёрами, как Никита Михалков, Сергей Соловьёв, Лариса Шепитько, Георгий Данелия).
 
Методологов на мою группу не хватило - веду и за методолога. На второй день прибегает главный игротехник и тащит меня в другую группу, и по пути шипит мне в ухо о том, что методолог не справляется с ситуацией (ему не хватило психолога, как мне методолога). Оказывается, группа уже час не работает, а слушает речь о судьбе кинематографа. Захожу в группу - держит речь Григорий Наумович Чухрай - все загипнотизированы авторитетом и харизмой.
 
Объясню, кто такой Григорий Наумович – это народный артист СССР, лауреат Ленинской премии, режиссер-постановщик фильмов «Сорок первый» (1956), «Баллада о солдате» (1959), т.е. живой классик советского кино. Более 15 премий и призов на международных кинофестивалях в Эдинбурге, в Каннах, в Лондоне, в Милане, в Сан-Франциско, от Британской киноакадемии, от Академии кинематографии Италии. Член Коллегии Госкино СССР.
 
Кроме того это человек почти двух метров роста и явно крутого нрава. Во время Великой Отечественной войны воевал в воздушно-десантных войсках, был четырежды ранен, награжден орденами Отечественной войны I и II степени, Красной Звезды, чехословацким орденом «Партизанская звезда».
 
И такого человека мне, студенту из Саратова, надо остановить. Как вы бы поступили в этой ситуации?
Спрашиваю у участника - есть ли шанс, что устанет. Мне объяснили, что нет - может говорить часами. На подготовку доклада отведено два часа. Ситуация критическая. Срабатывает интуиция и психологическая квалификация. Словами мне его не остановить, это я понял сразу. Вхожу в его личное пространство – т.е. встаю рядом с ним, чтобы он меня чувствовал. Несколько секунд (мне показалось минут) он меня не замечает. Но потом психологический дискомфорт срабатывает. «Опять эти психологи мешают работать»- в сердцах размахивает руками и сбивает со стола хрустальную пепельницу. Она в дребезги - ему неловко. Группа вернулась к работе.      
 
Так начиналась моя работа в проблемно-деловых играх (ПДИ). Это была вторая игра, в которой я принимал участие. Первая была в марте 1986 году в Саратове в ИСЭП АПК АН СССР.
 
Технология ПДИ создавалась группой ученых Саратова, в состав которой входили философы, экономисты, математики и я единственный на тот момент психолог. Я участвовал в обсуждении первого сценария игры и удивлялся смелости этих людей, ныряющих в абсолютно неизведанную для них тему. На тот момент мне стали очевидны две вещи:
1.        они хотят создать новый инструмент изменения людей (называли его «управлением общественным развитием»); 
2.        в психологии они ничего не понимают.  
 
Как можно менять людей без психологических инструментов, было не понятно. В общем виде идея была в том, чтобы создать технологию, с помощью, которой МОЖНО ПОДВИГНУТЬ ЛЮДЕЙ НА РЕАЛЬНОЕ КОЛЛЕКТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ ПО ЗАКАЗУ И НА ЗАДАННУЮ ТЕМУ.
 
Этот инструмент должен позволять РЕШАТЬ УНИКАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ,
т.е. такие, для которых найти готовое решение из книг или из чужого опыта невозможно.
Например, программа развития конкретной компании. Ситуация всегда уникальна и, более того, находится в непрерывном изменении. Найти аналог нереально. Состояние кадров, рынка, в котором они работают, все это неповторимо. «Списать» негде и нет смысла.
 
Оказалось, что для этого НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО БЫТЬ ЭКСПЕРТОМ В КОНКРЕТНОЙ ОТРАСЛИ ИЛИ ТЕМЕ. Достаточно грамотно построить процесс коллективного мышления. Этот момент часто всплывает в переговорах с заказчиком, когда собственник выражает сомнение, что консультанты лучше его знают, как строить самолеты или корабли или развивать электролизный комбинат. На что есть естественный ответ, что по сравнению с ним мы почти ничего не понимаем в этой теме. Но мы хорошо представляем, как вынуть из голов его команды новую стратегию развития компании. Она там есть, нужно только правильно организовать процесс.
 
Технология сложилась и вот уже более 25 лет успешно используется разными командами в России и за ее пределами. В интернете я видел статью, в которой говорилось о том, что служба развития персонала акционерного общества "Томскнефть" совместно с сотрудниками Управления добычи организовали в Учебном центре "Томскнефти" ПДИпод названием "Команда решения проблем".Такие проблемно-деловые игры молодых специалистов проводились в "Томскнефти" ежеквартально. Основная цель - научить будущих управленцев-производственников самостоятельно принимать решения и работать в команде.
 
Еще один пример: компания "Эльпрайз" с партнерами провела ПДИ, посвященную проблемам взаимодействия в рамках создаваемой партнерской сети. В результате совместной работы участниками была создана структурно-функциональная модель взаимодействия предприятий-партнеров в рамках сети. В Израиле была проведена ПДИ по теме палестино-израильского конфликта. Технологии ПДИ реально работает и нашла своих последователей в других городах и странах, живет своей жизнью.
 
Давайте представим, что вы руководитель предприятия и у вас проблема как сделать так чтобы работники работали не только за деньги, но и за совесть.
Как поменять внешнюю мотивацию на внутреннюю?
Или как сплотить сотрудников в команду единомышленников?
Как сделать так чтобы команда воспринимала ваши идеи как свои? 
 
Для таких вещей ПДИ идеальная технология. Ситуация в компании анализируется в ходе игры в особом режиме взаимодействия сотрудников. Секрет технологии: если люди сами определили зачем, куда и как им двигаться, то они, скорее всего, выполнят этот план, потому что это их цель и их план. Им будет сложно отказаться от того, что они придумали. Так формируется внутренняя мотивация которая мощнее чем деньги. Ведь на рынке труда все получают примерно одинаковые предложения.
 
Тогда что удерживает людей на предприятии?
Это командный дух и жизнь в команде. Цель, привнесенная извне, становится их собственной командной целью. По факту это манипуляция сознанием людей. Но любая технология это только инструмент, что вы с его помощью будете делать, определяет ваша нравственность и квалификация.  Можно внедрить в сознание ложные и вредные цели, а можно положительно повлиять на уровень развития людей. Команда сама себе пишет план работы и выполняет его не «из под палки», потому что они увидели, что их личные цели и личная мотивация не противоречат командной. Это достаточно кропотливая и тонкая работа. Давайте разберем, как она строится. 
 
Как мы готовились к проведению ПДИ.
 
Команда организаторов проводит сбор необходимой информации. На это уходит неделя. Проводится ряд бесед с собственником компании. Обычно удается получить набор симптомов, из которых нужно вычленить наиболее насущную в этот период жизни компании реальную проблемную ситуацию. Её решение необходимо сейчас, в данный период развития компании, и как ее решать, не понятно для Заказчика. Нужно, чтобы она была базовой, чтобы от нее зависела возможность существования и развития компании.
 
Нужно понять, хочет ли собственник изменить ситуацию, или он пока не готов. Нужна индивидуальная работа с собственником чтобы до игры он сформулировал свою цель относительно компании и изложил свое понимание ситуации в компании. Это позволит организаторам ПДИ управлять процессом формирования командной цели в нужную сторону через взаимную корректировку цели собственника и команды. Нужно чтобы его цель была соотнесена с целью, которая будет формироваться в команде.
 
Необходимо определить весь круг лиц, непосредственно влияющих на ситуацию. С ними тоже проводится интервью на предмет того, что хотелось бы улучшить в жизни компании и какие препятствия есть на этом пути. Если кого-то пропустить - картина ситуации будет неполной. Решение, и особенно внедрение решения, может существенно пострадать. Нельзя пропускать тех, кто имеет свое видение ситуации, способен оказывать влияние на проблему. Забудут человека, без него напишут программу, начнутся обиды, палки в колеса, потеря времени и ресурсов. В общем, нужно быть внимательным и аккуратным.  
 
Ухватить реальную проблемную ситуацию компании - это искусство. Обычная ситуация – из вороха симптомов, а вы должны суметь понять, что из-за чего происходит. Общаетесь, формулируете гипотезу, пишете сценарий игры, если гипотеза неправильная, корректируете сценарий. Тут все тонко. Обучить этому не берусь. Точной и универсальной техники нет в природе. Причина тому, что в работе всегда уникальная ситуации в компании, поэтому выделять типовые ситуации и типовые решения задача не перспективная.
Могу только рассказать, на основании каких знаний эта работа строится, и что в результате получается.
 
Мы писали первый сценарий в 1986 году, а в 1985 в Саратове в издательстве СГУ вышла книжка - научно-тематический сборник «Психологические характеристики деятельности человека-оператора». В нем были три замечательные статьи:
1.        Ю.М. Забродин «Деятельность человека и ее психологическое проектирование (проблемы психологического анализа и синтеза деятельности)».
2.        Ю.М. Забродин, А.А. Понукалин «Проблемная ситуация как характерологическая особенность операторской деятельности».
3.        и А.А. Понукалин «Факторы детерминации человеческой деятельности. Потребность, мотив, цель». 
 
Приложив эту теорию к практике ПДИ, я почерпнул удобный язык – базовые понятия, позволяющие описывать, анализировать и проектировать проблемную ситуацию в компании. Нужно заметить, что использование именно этих базовых понятий существенным образом повлияли на конструкцию ПДИ. Влияние базовых понятий или базовых образов на наше мышление и содержание сознания очень интересная и важная тема – рассуждения на эту тему выношу в приложение, чтобы не прерывать логику повествования.
 
Итак. Проблемная ситуация возникает, когда некий человек или компания сталкивается с препятствием, которое мешает достичь осознанной цели.
 
Основные элементы проблемной ситуации:
1.        исходная ситуация компании как образ настоящего;
2.        цель компании как образ будущего, некой конечной ситуации или результата работы компании;
3.        стратегия компании как траектория движения компании от исходной ситуации к цели;
4.        препятствие, не позволяющее достичь цели.
 
Кажется, что в этом нет ничего нового, все это интуитивно понятно на уровне здравого смысла. Но не спешите с выводами. Если уметь организовать процесс осознания каждого из элементов проблемной ситуации, за счет проговаривания,
т.е. описания словами каждого из элементов,
а еще лучше письменного описания,
то ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ волшебным образом становится ЗАДАЧЕЙ.
Фактически вы подробно и системно прописываете УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ.
 
Это позволяет вам увидеть пункт А - текущая ситуация
и пункт Б – ситуацию в которую вы стремитесь.
Увидеть те траектории по которым вы уже ходили из пункта А в пункт Б.
Препятствия на вашем пути.
Вам становится понятно, что с этой ситуацией можно сделать, как достичь поставленной цели.
Что можно сделать с препятствием – убрать или обойти по другой траектории – новая стратегия.
Что можно сделать с пунктом Б – целью. Скорректировать или может отказаться временно или навсегда (если цель ложная, например не соответствует вашим ценностям или утопичная).
Какие траектории в принципе возможны. Какие из них для вас приемлемы в плане наличия ресурсов, уровня затрат или соответствия вашим ценностям. Нельзя останавливаться на первой подходящей стратегии. Нужно найти и описать какое-то возможное количество чтобы у вас была возможность выбрать из хороших лучшую. Тогда это принятие решения, а не волюнтаризм одной версии. Таким образом дискомфорт который вы испытывали в проблемной ситуации, когда непонятно почему не получается, меняется на понимание что с этим в принципе можно сделать.     
 
В ходе этого процесса рождается новое знание о проблемной ситуации, ее новое восприятие, ее новое видение за счет более осознанного процесса взаимодействия человека или компании с ситуацией.
Все, что у нас крутилось в голове, все мысли по поводу, все, что для нас было интуитивно понятно,
когда выливается на бумагу,
через предварительное проговаривание -
дает реальное осознание проблемной ситуации.
 
Текст довольно сильно отличается от того, что у нас в голове.
Формулировка, структура изложения - все это меняет, уточняет содержание и смысл излагаемого.
Когда смотришь на ситуацию со стороны.
Когда видишь каждый из четырех элементов ситуации,
начинаешь видеть большинство слабых сторон своей работы.
Не зря говорят, что хорошая формулировка задачи - это половина решения. Раньше для меня это были просто слова, а теперь это реальный инструмент решения как выйти из проблемной ситуации.
 
С помощью этого инструмента можно управлять процессом понимания ситуации человеком или компанией, а значит, и решением и поведением.
 
Этот процесс осознания проблемной ситуации происходит в течении всей ПДИ. Вообще процессы осознания и работы с сознанием игроков - это сквозной процесс ПДИ. Дальше из описания хода ПДИ будет понятно, как это происходит. Сейчас важно зафиксировать четыре основных элемента любой проблемной ситуации как инструмент анализа и конструирования ПДИ.
 
По мере накопления необходимой информации складывается гипотеза проблемной ситуации. Она обсуждается с заказчиком. Если понимание ситуации совпадает, и ясно, что заказчик готов к изменениям, переходим к ЭТАПУ НАПИСАНИЯ СЦЕНАРИЯ.
 
По мере развития технологии мы стали писать для игры три сценария:
1.        методологический:
2.        психологический;
3.        и игротехнический.

 

Директор агентства «Актив-Про»
Евгений Валентинович Филиппов
(8452) 37-67-20
903-382-16-47
376720@mail.ru
evfilippov@mail.ru
skype fil3471
www.prorekrut.ru