(8452) 37-67-20
г. Саратов, проспект Строителей, 1.
e-mail: aktiv-agent@mail.ru, 376720@mail.ru
Кто в компании самый важный.
Во время одной из наших бесед мой друг-руководитель (ДР) задал мне простой вопрос:
«Как ты думаешь, кто самый важный в корпорации?»
Я уже собирался сказать: «Генеральный директор»,
когда он сам продолжил:
«Я думаю, что каждый человек — самый важный»»
Я уже был знаком с теорией о том, что
цепочка прочна ровно настолько, насколько прочно ее самое слабое звено.
Я даже полностью разделял ее.
И я мог представить себе такие обстоятельства,
в которых любой человек, делающий какую-нибудь глупость,
может разрушить всю корпорацию.
Тем не менее, я понимал, что
важнее проконсультироваться с генеральным директором, чем с дворником.
Но потом я сообразил, что ДР спрашивает
не о том, кто самый важный для корпорации,
а просто о том, кто самый важный.
Моя культура приучила меня думать о том, что
«все люди были созданы равными»,
но не о том, что все люди одинаково важны.
Тогда Д. Р. спросил меня, является ли любой человек в организации более важным, чем сама организация.
Постепенно до меня дошло, что oн не сравнивал относительную важность людей или групп,
но выделял неотъемлемую ценность любого человека
и искусственного образования, называемого организацией.
Я понял, как легко я придавал значение организациям, а не людям в них.
Организация не так важна, как любой человек в ней,
потому что организация это просто соглашение между людьми.
Те руководители, которые разделяют эту точку зрения, достигают больших результатов.
Например, Олег Тиньков никогда не жалел денег на ключевых сотрудников, влияющих на качество продукта, а, значит и проекта.
Его гениальные решения по привлечению уникальных людей восхищают меня как рекрутера.
Через кадровое агентство он нашёл в Лос-Анджелесе в суши-академии Генри Номото. Он не только ввел японскую кухню в питерском ресторане «Тинькофф», но, по сути, стал папой японской кухни всего Питера.Генри стал шеф-директором сети и мотался по всей России, разрабатывая меню и, главное, обучая молодых поваров.
Свою позицию он сформулировал так:
««Были бы люди, а деньги найдутся.
К сожалению, реальных людей мало.
Сейчас мы ищем только профессионалов.
Нам нужны люди со здоровыми амбициями,
желающие построить свою карьеру,
а не просто зарабатывать».
Препятствия для развития.
Самое распространенное препятствие для развития — это думать, что это невозможно из-за ваших обстоятельств.
Самый простой способ убедить себя в том, что вы не можете развиваться —
это сформировать несгибаемые концепции самого себя и своего поведения:
«Я такой и поступаю так».
СВОБОДА — это понимание того, что у вас всегда есть выбор начать двигаться в любом желаемом направлении, независимо от прошлого.
Вот хорошо известная цитата Иоганна Вольфганга Гете, немецкого поэта, драматурга, романиста и философа 18 в., об огромной силе, доступной всем:
«Что касается всех актов инициативы,
есть одна элементарная истина,
незнание которой убивает бессчетные идеи и прекрасные планы
в тот момент, когда человек определенно отдает себя,
тогда в движение приходит и Провидение.
Происходят разные вещи, помогающие человеку,
то, что иначе никогда бы не произошло.
Целый поток событий исходит из этого решения, привлекая в пользу человека все виды непредвиденных случаев и встреч и материальной помощи, о появлении которых никто и не мечтал.
Что бы вы ни делали и о чем бы ни мечтали, начните это.
В смелости есть талант, сила и волшебство.
Начните сейчас».
О целях обычно говорят, что они должны быть конкретными, измеряемыми и реалистичными.
Хотя я достиг многих таких целей, мне не нравится ограничивать процесс этими критериями.
Мои наиболее важные цели начались как очень невнятные, совершенно не поддающиеся измерению,
и в тот момент они определенно казались нереалистичными.
Я пытаюсь делать конкретными и реалистичными свои обещания,
но у стремлений не должно быть границ.
Для целей важно, чтобы они исходили из желаний.
Желание хочет того, чего оно хочет.
Желание — это чувство, которое может дать картину или видение того, чего оно хочет.
Оно может быть похожим или непохожим на то, чего хотят другие люди,
но истинное желание никогда не заимствуется у других.
Так что самое сложное для получения ясной картины вашего направления -
это способность отличить свою картину от множества картин, которые «рисуют» другие люди.
Цели, направленные на результат, измерить гораздо проще,
чем учебные цели или цели опыта,
но это не делает их более важными.
Я вспоминаю интервью с Мишель Кван, олимпийской чемпионкой по фигурному катанию, после того как она уступила золотую медаль на Зимней олимпиаде 1996 г.
Репортер попросил ее описать свое разочарование.
Она сказала, что ее настоящей целью было кататься на Играх настолько хорошо, насколько она сможет. «Думаю, у меня это получилось, — сказала она. Я каталась от всего сердца и привезла домой серебро.
И мне очень хорошо, когда я думаю об этом».
Ясно, что у нее было две цели: выиграть золото и кататься от всего сердца.
Одна цель была конкретна и измерима,
но у меня было явное ощущение, что другая цель была для нее важнее.
Я помню, что ощутил гордость за то, что она не поддалась нажиму репортера, который хотел, чтобы она почувствовала себя проигравшей.
ДР рассказал мне о препятствиях кое-что интересное.
Он сказал, что когда речь заходит о препятствиях,
людей можно разделить на три группы.
1. «Одни подходят к препятствию, смотрят на него, пугаются, говорят: «Это чересчур» и сдаются.
2. Другие видят препятствия и говорят: «Во что бы то ни стало, я пролезу — под ним, через него, сбоку или сквозь него. Если я не смогу сделать это сам, я найду инструменты, помощь других людей, что бы ни потребовалось». Я подумал: «Вот таким я хотел бы быть».
3. Д. Р. продолжал: «Третьи подходят к препятствию и говорят: «Прежде чем я попробую преодолеть его, я постараюсь найти место с хорошим обзором, откуда я смогу увидеть, что за ним находится».
Потом, если это того стоит, я сделаю все что угодно, чтобы перелезть или обойти это препятствие».
Я понял, что часто, как Дон Кихот, я боролся с внутренними и внешними препятствиями, которые на самом деле мне не нужно было преодолевать,
тем не менее, я делал это только потому, что они попадались мне на пути.
По мере того, как я двигаюсь в желаемом направлении,
я, скорее всего, увижу более удачные пути для движения к цели, чем в начале, когда я только отправился вперед.
Это не означает, что шаги, которые я сделал сначала, были неверны или плохи — они, возможно, были самыми лучшими из тех, что я видел со своего «наблюдательного пункта».
Если я не слишком привязан к своему первоначальному плану движения,
теперь я, возможно, увижу более подходящие перемены,
необходимые для того, чтобы добраться до места назначения.
Я внесу изменения в свой процесс перемен.
Не имеет смысла отказываться от планирования,
но нежелание вносить изменения в свой план может быть катастрофичным.
Особенно трудно отказаться, когда вы тот самый человек,
который когда-то с жаром отстаивал первоначальный курс.
Возможно, вы отчаянно боролись против тех, кто предлагал иной курс.
Поэтому, когда приходит время перемен, может показаться,
что для того, чтобы исправить настоящее,
вам нужно согласиться с тем, что в прошлом вы были не правы.
Это происходит не потому, что первоначальная позиция была неверна,
а потому что она больше не принесет пользы для дальнейшего развития и прозрений.
Не нужно подвергать сомнению прошлое
и критиковать свой первоначальный курс действий,
чтобы оправдать новые перемены.
Многие считают, что перемены мотивированы критикой прошлого.
Так, многие компании не могут справиться с крупными переменами,
не избавившись от лидеров, которые прочертили первоначальный курс.
По той же причине, многие политики отказываются вносить перемены в свою позицию
еще долгое время после того, как она утратила смысл.
В том, что ребенок начинает передвигаться сначала ползком, нет ничего неправильного.
На самом деле, когда стадия ползания преодолевается наспех
(чтобы ребенок начал быстрее ходить),
пропускаются некоторые важные стадии развития мозга.
Корпоративные перемены часто происходят в контексте «черное или белое, все или ничего».
Кто-нибудь предлагает новое направление,
но при первом же появлении трудностей,
оно оспаривается, и начинаются сомнения в действенности всего предложения.
Но перемены требуются всякий раз, когда выбирается новое направление.
Не важно, насколько хорошо было продумано изменение основного курса,
оно не может предусмотреть все.
Поэтому перед началом новой перемены, когда неуверенность и риск принимают пиковые значения,
Д. Р. рекомендовал бы предпринимать обратимые шаги.
Затем, по мере роста уверенности в верности избранного курса,
проще почувствовать уверенность в переменах, не отказываясь от направления.
Самые сложные, но и самые мощные изменения компания может осуществить со своими «священными коровами»
— теми людьми или представлениями, которые культура считает не подлежащими сомнению.
Один из способов работы со «священными коровами» - систематически пытаться выявлятьих в культуре и практике компании и бросать им вызов.
По иронии судьбы, сама перемена может стать «священной коровой».
Я встречал некоторых руководителей и менеджеров, которые полагают, что если другие меняются, то и им тоже нужно это делать.
Их посылка такова: перемены — это хорошо.
Как говорит ДР, «непродуманные перемены дают непредсказуемые результаты».
Такие результаты отвлекают вас от движения к целям и забирают драгоценное время, энергию и ресурсы.
В гуще действий и реакций, которые составляют большую часть работы,
мы теряем из виду то, для чего мы прежде всего это делаем.
Мы признаем, что победа — не единственная важная вещь.
Но это понимание трудно удержать в голове.
По этой причине хорошие руководители постоянно напоминают всем о главной цели,
даже в гуще хаоса всех текущих «срочных дел».
Мудрый человек, помнит о назначении предпринимаемых им перемен.
Возьмите любое конкретное действие, которое вы выполняете на работе, и спросите себя:
«Почему я это делаю?»
Насколько просто вам сделать это?
Насколько ясна связь с целью?
Каковы возможные последствия того, что вы забудете о главной цели при достижении промежуточных?
