Как маленькая компания может противостоять мировым гигантам в период кризиса мировой экономики и превратиться в крупнейшую монополию. Рекрутинговое агентство Актив-Про
Рекрутинговое агентство Актив-про Саратов
(8452) 37-67-20
г. Саратов, проспект Строителей, 1.
e-mail: aktiv-agent@mail.ru, 376720@mail.ru
Статьи Как маленькая компания может противостоять мировым гигантам в период кризиса мировой экономики и превратиться в крупнейшую монополию. 2009 год.

Швейцарский эксперт по маркетингу X. Фризевинкель исследовал компании фармацевтической отрасли по тридцати двум показателям.

В начале 1989 года он опубликовал результаты исследования. Эксперт пришел к выводу, что существует пять основных типов фирм. Для наглядности он назвал их:

• «гордые львы»; 
• «могучие слоны»; 
• «неповоротливые бегемоты»;
• «хитрые лисы»;  
• «серые мыши».

Для выделения групп был использован кластерный анализ. Этот вариант систематизации компаний довольно удачен. В основании его лежит способность фирмы к быстрому росту.

«Гордые львы».

Сравнительно небольшая группа гигантских корпораций, несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к быстрому росту. Именно динамичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием техническими или организационными преимуществами в конкретной области. 

Стремление полностью использовать выгоды заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, что делает их менее заинтересованными в сговорах с другими гигантами. Такую позицию долгие годы на мировом рынке занимает «Сони», и, если оправдаются расчеты на успех разработки системы телевидения с высокой четкостью изображения, то сохранит ее и в ближайшем будущем. 

«Могучие слоны». 

Однако эволюция крупной фирмы, как правило, заканчивается не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего слона». Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. 

Такой уровень стабильности обеспечивается преимущественно тремя факторами: 
• большими размерами; 
• диверсификацией ;
• наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно оставаться первым в создании новинок. Однако, широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет «слонам» стать менее зависимым от исхода гонки по созданию новых товаров. Ни одно внедренное соперниками новинка не затронет все сегменты рынка. Следовательно, всегда остается время и ресурсы, необходимые для того, чтобы догнать конкурентов. 

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Риск первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют новатора. 

 «Неповоротливые бегемоты». 

Закат крупной компании связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. 

Причины такого развития событий :
• распыление активности по слишком широкому кругу направлений;
• усложнение организационной структуры;
• омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производствах. 

Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, корпорация финансово здоровеет. Опыт «Ю. С. стил» (ныне «Ю. С. экс») и «Филип Моррис» (обе — США) или «Тиссен» (ФРГ) говорит о том, что санация даже в трудных условиях старых отраслей может пройти успешно и открыть путь к новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Попавшая в полосу трудностей компания может утратить самостоятельность или тихо перейти на второстепенные роли. 


Если компания достигла уровня развития упомянутых выше компаний, ее конкурентоспособность достигает предельных возможностей, а риски становятся минимальными. 
 

Современный деловой мир строго иерархичен. Обычно, чем более крупной является та или иная корпорация, тем значительнее ее отрыв от ближайших конкурентов. Было проведено исследование размера оборота ведущих компаний трех стран — США, ФРГ и Швеции. Подсчитали, на сколько процентов оборот самой крупной фирмы больше оборота второй по величине компании. Затем вторая по размерам фирма была сопоставлена с третьей, та с четвертой и т. д.

В первой десятке разница в размерах компаний очень значительна. В среднем каждая фирма превосходит следующую по величине более чем на десять процентов.  Разрыв между корпорациями, замыкающими список из 50 или 100 крупнейших компаний, существенно меньше (соответственно около двух и одного процента). Наконец, обороты фирм, занимающих последние места в перечне из 200 или 500 крупнейших, отличаются друг от друга долями процента. 

Следствием такой структуры рынка является большая изменчивость в низу иерархической пирамиды и почти полная неподвижность на ее вершине. В самом деле, будь оборот фирмы, занимающей пятисотое место, на пять процентов больше, чем был в реальности, она переместилась бы на 490-е место, обойдя десять компаний. Для сотой фирмы дополнительные пять процентов оборота в среднем означали бы подъем на шесть ступеней, а для пятидесятой — на три. Фирма в первой десятке скорее всего просто не изменила бы своего места. 

Действительно, за четырнадцатилетний период (1972—1986 годы) в десятку крупнейших корпораций ФРГ вошла лишь одна новая компания, кстати, уже в 1972 году занимавшая одиннадцатое место. В американской «десятке» за 1969—1987 годы появилось всего два новых имени. Даже резкие скачки оборота продаж преобладающих в ней нефтяных монополий (в следствии колебаний цен на нефть) существенно не отразились на ее составе. 

Итак, данные этого исследования подтверждают то факт, что на вершине списка ведущих по обороту и прибыли фирм мало что меняется». Это служит дополнительным доказательством устойчивости рыночных позиций ведущих корпораций. 

К сказанному добавим, что список крупнейших компаний во многом носит символический характер. Лишь в порядке исключения конкурентом фирмы № 1 какой-то страны может оказаться фирма № 2. Как правило, ближайшие по размерам компании являются случайными соседями: они относятся к разным отраслям и в прямую конкуренцию не вступают. Реальным соперником фирмы № 1, вероятно, окажется компания № 4 или даже меньшая фирма. По размерам ее отставание от лидера еще более значительно. 

В результате ведущие корпорации имеют большой «запас прочности». Годами, а то и десятилетиями молодая агрессивная фирма может, казалось бы, успешно атаковать их позиции и все же не добиться решающей победы. 

Один из наиболее известных примеров такого развития событий это пример вторжения японских компаний на автомобильный рынок США. Ситуация была очень неблагоприятна для американских концернов. Превосходство меньших по размерам, но значительно более эффективно действующих японских производителей просматривалось практически по всем параметрам (техническое совершенство автомобилей — качество — цены). 

Тем не менее, положение ведущих концернов США оставалось исключительно прочным. «Дженерал моторc», например, получил в 1988 году около пяти миллиардов долларов прибыли, самую большую сумму за всю историю концерна, более чем в два раза превышающую доходы ближайшего японского конкурента. 

Наиболее примечательно то, что оборонительная стратегия «Дженерал моторc» отнюдь не была идеальной. Влиятельная "Вирт-шафтсвохе" поставила в вину главе концерна Р. Смиту целый список ошибок, включавший такие серьезные, как ошибочные капиталовложения в сумме шестидесяти миллиардов долларов, неумение работать с людьми, неспособность сократить самые высокие в автомобилестроении США издержки. И, несмотря на все эти ошибки, автомобильный гигант выстоял, остался прибыльным и в будущем, видимо, сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести наиболее мощных монополий. 

Встает закономерный вопрос - как маленьким компаниям достичь такого положения? Как выжить небольшим фирмы, имеется ли у них эффективная стратегия противостояния гигантам? 

Для мелкого бизнеса, как правило, открыты две принципиально возможные линии поведения. 

Первая из них связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимальный эффективный размер предприятия невелик. Так, небольшая парикмахерская ни в чем не уступит большой: качество обслуживания, цены и издержки зависят главным образом от мастерства персонала, а не от его численности. Подобная ситуация часто складывается в самых разных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными нередко оказываются семейные фермы и даже программисты-одиночки. 

Крупные корпорации, разумеется, тоже могут и хотят проникать в те области, в которых размер производителя не имеет существенного значения. В частности, стремление от начала до конца производить сложное изделие, не обращаясь к помощи субпоставщиков, регулярно плодит мелкое производство внутри гигантских концернов. В «наказание» эти участки, как правило, становятся обузой для крупной фирмы: концерн обрастает массой неуправляемых мелких производств, слабо связанных с основной деятельностью компании. 

Мелкая фирма может существовать долго, успешно конкурируя и с равными по размерам, и с крупными компаниями. Но она почти обязательно навсегда останется мелкой. Те же факторы, которые помогают выживать, препятствуют ее значительному увеличению. Ведь укрупняясь, она не становится эффективней. 

Второй путь развития связан с «нишевой» специализацией. Оставаясь небольшой по своим размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. 

Смысл этого подхода состоит в концентрации усилий на производстве продукции, пользующейся ограниченным спросом. Если бы рынок соответствующих товаров был значительным, мелкая компания не имела бы шансов играть на нем заметную роль. Небольшую же потребность она способна удовлетворить в масштабах страны, а то и всего мира. Так появляются крупные специалисты в очень узкой области. 

Найти свою «нишу» достаточно трудно из-за того, что:
• несложные изделия производятся «попутно» фирмами общего профиля;
• особые запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции;
• слишком специфические заказы — своего рода прихоти отдельных клиентов — не образуют устойчивого рынка.

Поэтому в основе успешной «нишевой» стратегии обычно лежит технологическое превосходство над конкурентами. В этом случае мелкая фирма становится незаменимой. Именно к ней обращаются, чтобы получить товар особо высокого качества, необычных потребительских свойств и т. д. Выгодное положение, в свою очередь, способствует росту предприятия и его превращению в крупную специализированную компанию. 

Такие компании на своем рынке являются «мини-монополиями». Пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу компаний. Ведь кроме них никто ничего подобного не производит. 

Очевидны вытекающие отсюда преимущества. Например, возможность завышать цены. Это особенно важно в периоды кризисов. Клиент, целенаправленно ищущий какой-то особенный товар, очевидно, имеет для этого веские мотивы. Поэтому рынок, на который работает специализированный производитель, отличается повышенной стабильностью. 

 «Хитрые лисы». 

Предприятия, проводящие успешную нишевую политику - это «хитрые лисы». Они, как правило, благополучно проходят период кризиса. Обычно, каждая из «лис» является лидером по выпуску двух-трех товаров и имеет достаточно финансовых ресурсов. 

«Серые мыши». 

Иное будущее ожидает «серых мышей». Для мелкой или средней фирмы низкий уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея «коронных» продуктов, она сразу столкнется с падением выручки, а нехватка денег, в свою очередь, лишит ее шансов разработать такие продукты впоследствии. «В сущности, этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра»,— пишет исследователь. 

В итоге специализированная фирма значительно жизнеспособней равной или даже большей по размерам универсальной компании. По результатам исследования X. Фризевинкеля из семидесяти шести «мышей» пятнадцать практически обречены. Характерно, что часть их (одиннадцать) была крупней некоторых перспективных «лис». А самая большая «мышь» в четыре раза крупнее самой мелкой «лисы». Но это не повышает шансов на выживание «мыши-переростка». 

Фирмы, придерживающиеся «нишевой» специализации, следовательно, сравнительно легко справляются со многими проблемами, типичными для мелкого бизнеса. 

Но надо иметь в виду, что именно на этой стадии развития компания находится на наиболее опасном этапе своей истории. Дело в том, что как раз средняя по размерам компания, имеющая достижения в определенной области, является идеальным объектом поглощения. 

Так, к 1965 году «Сони корпорейшн» была одним из лидеров в производстве транзисторных радиоприемников, магнитофонов, создателем первого портативного телевизора и стояла на пороге выпуска студийного видеомагнитофона (производство началось в 1969 году). При этом оборот компании составлял всего около семидесяти миллионов долларов. Захват «Сони» одним из электротехнических гигантов, если бы он был осуществлен в 60-е годы, несомненно, оказался бы головокружительной удачей, сколько бы ни пришлось тогда заплатить за еще небольшую фирму. 

Для многих специализированных фирм успех служит прелюдией поглощения. Данные научных разработок Института экономических исследований в Мюнхене, например, указывают на существование некоего критического размера предприятия (от двухсот до пятисот сотрудников), при котором оно в большей степени, чем мелкие или, напротив, крупные фирмы, уязвимо к захватам. 
Вряд ли случайным совпадением можно считать то, что как раз этот критический размер типичен для средних фирм «нишевой» ориентации. 

Дело в том, что компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций. Интерес вызван тем, что компания: 
•  обладает ценным опытом;
• имеет интересные патенты и ее захват может быть единственным путем получения доступа к ним;
• имеет «ноу-хау»;
• владеет специализированной сбытовой сетью. 

Как ни странно, поглощению может способствовать и сама «жертва». При всех своих достоинствах «нишевая» стратегия имеет свой встроенный недостаток: ограниченность размера «ниши», то есть рынка, на котором работает специализированная компания. 
Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые, например зарубежные, рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями и большим риском. За пределами своей «ниши» компания не имеет привычных преимуществ. 

Исследователи отмечают, что у средних предприятий часто преобладает не «страх перед поглощением, а интерес к международной кооперации» в рамках транснациональной корпорации.   
Не следует забывать о том, что, в конечном счете, независимость не является самоцелью для предприятия. Многие предпочитают влиться на выгодных условиях в мощную корпорацию, а не обрекать фирму на застой ради сохранения самостоятельности или не идти на значительный риск.

Своим возникновением специализированные фирмы обязаны существованию редких и нетипичных, но от этого не менее важных потребностей. Фирмы, приспособившиеся к их удовлетворению, процветают. Правда, одновременно они теряют гибкость и способность менять род деятельности. 

Но есть другой путь развития. Например, когда компания создает товары, которые каждый раз создают новые рынки товаров массового спроса. Тогда компания проводит в жизнь наступательную стратегию: открывает новые рынки и захватывает на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами». 

Так молодая и динамичная фирма может превратиться в крупнейшую монополию. 

Консультант агентства «Актив-Про»
Евгений Филиппов